Primeiro ponto: o plano formal de sucessão.
A vitória na sala de reuniões não foi motivo de comemoração. Foi o sinal de partida para o próximo ataque. Os tubarões, tendo provado o gosto de sangue, estavam agora raivosos.
Na manhã seguinte, um alerta de emergência apareceu no meu laptop. Não era do Arthur. Era do departamento jurídico da empresa.
A Cinderline Health, uma das maiores e mais importantes parceiras da Hian — um contrato de nove dígitos que sustentava toda a nossa divisão de logística — ameaçava rescindir o contrato. A carta era breve e incisiva. Citava a recente instabilidade familiar pública e a suspensão abrupta e caótica de fornecedores-chave. Caleb mencionou especificamente uma cláusula de mudança de controle no contrato. Se a Hian Forge não pudesse fornecer evidências imediatas e verificáveis de um novo sistema de controle interno estável e transparente em 72 horas, a Cinderline invocaria a cláusula, rescindindo a parceria e impondo uma multa catastrófica.
Essa foi a jogada da Margot. Ela e os primos que ela havia humilhado agora participavam das reuniões do conselho da Cinderline, semeando discórdia e pintando um quadro de caos. Caleb tinha ido embora, então eles estavam desparafusando uma granada, na esperança de explodir toda a divisão só para me culpar pelos estilhaços.
Se esse negócio fracassar, eu não serei o salvador. Serei o consultor que custou à empresa seu maior cliente.
Cinco minutos depois, eu estava no escritório de Arthur. O ambiente era sombrio.
"Margot está obstruindo ativamente", disse Arthur com um rosnado baixo. "Ela está dizendo para a Cinderline que você é um elemento rebelde, que sua auditoria foi uma vingança pessoal e que não existe um sistema estabelecido, apenas o caos."
"Você tem razão", eu disse.
Arthur ergueu o olhar, com um olhar penetrante e inquisitivo.
"Você tem razão", repeti. Eu não consertei o sistema. Apenas remendei as falhas. Eles não precisam de um novo gerente. Precisam de novas regras. Precisam de um processo de governança que não se baseie em quem você conhece ou no seu sobrenome.
E você acha que consegue construir e implementar um sistema assim em 72 horas?
Não tenho outra escolha.
Ele ficou me encarando por um longo momento em silêncio. Depois, pegou o celular.
"Sr. Davies", disse ele à secretária da empresa, "redija uma ordem executiva com efeito imediato. Por meio deste documento, concedo à Sra. Luna Cruz plena autoridade temporária para assinar todos os protocolos de controle interno e contratos de gestão de fornecedores da empresa. Ela terá todos os poderes do meu cargo. Notifique o conselho de administração."
Ele desligou e olhou para mim.
O tempo está se esgotando, Sra. Cruz. Não falhe.
Eu não fui para a sala de reuniões. Voltei para o meu quarto. Peguei um bloco de notas novo. No topo, escrevi: o código proprietário. Eu era analista. Eu desenvolvia sistemas. Essa era a coisa mais importante da minha vida.
Comecei a escrever.
Regra Um: Todos os contratos abaixo de US$ 10.000 devem ter pelo menos duas propostas competitivas. Regra Dois: Todos os contratos acima de US$ 50.000 devem ser revisados pelo comitê de auditoria independente. Regra Três: Todos os contratos com fornecedores devem ser recertificados anualmente. Contratos permanentes e exclusivos não são permitidos. Regra Quatro: Qualquer uso de um bem corporativo por familiares ou pela comunidade deve ser registrado, justificado e aprovado por meio do portal central de reservas, e todos os custos associados devem ser cobrados do fundo fiduciário apropriado.
Escrevi 12 regras no total. Claras. Simples. Lógicas. Eram regras que qualquer empresa saudável e transparente já teria. Na Hian, eram uma declaração de guerra.
Mas regras no papel são apenas teorias. Eu precisava que elas fossem reais e rápidas. Não podia fazer isso de cima para baixo. Tive que construir tudo do zero.
Enviei três e-mails da minha conta Hian Pilot. Liguei para Henderson, o gerente de fábrica exausto da Grey Line Cold Storage. Liguei para o despachante da Brooksban Logistics. Liguei para S, o supervisor do turno diurno da Granite Yards, aquele que me observava com olhos furiosos e desconfiados, aquele que agora trabalhava sob meu novo sistema transparente de código QR.
Fui recebido no quarto espartano da residência, entrando arrastando os pés, com um olhar suspeito. Três homens que haviam sido ignorados pela família por um total de 50 anos.
"Esta é a nova versão preliminar das normas operacionais da empresa", eu disse, entregando-lhes as páginas. "Não estou pedindo que a aprovem. Estou pedindo que me ajudem a escrevê-la. O que está faltando? Que golpe eu deixei passar? Como podemos impedir que outro Caleb Rowan aconteça?"
Durante a primeira hora, eles não disseram nada. Estavam apavorados.
Em seguida, Henderson, o mais velho, mencionou a regra quatro.
"Tudo bem", resmungou ele. "Mas só registrar não basta. Eles vão registrar. Precisamos de um relatório de impacto no centro de custos. Eles precisam mostrar, em dólares, quanto custa para a minha divisão converter meu freezer em uma padaria."
"Certo", eu disse, corrigindo-o.
S, o funcionário do estacionamento, interveio.
"Este processo de licitação", disse ele, apontando para a regra um, "duas propostas não são suficientes. Eles simplesmente pedirão a dois colegas que apresentem propostas. É necessário um portal público aberto e as propostas perdedoras devem ser divulgadas. A decisão deve ser pública."
"Está bem", eu disse.
